PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (CHANGE AND ORGANIZATION DEVELOPMENT )

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI 

(CHANGE AND ORGANIZATION DEVELOPMENT )

S. Perubahan Dan Pengembangan Organisasi
Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi.
T. Cara Penanganan Perubahan 
Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan ( Planed Cange )
Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan. Penolakan Terhadap Perubahan
Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

Peoses Pengelolaan Perubahan
Proses perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai kualifikasi organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan. Pendekatan Perubahan Organisasi
Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.
Pendekatan Struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
Kedua desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja. Ketiga modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

Pendekatan Teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Pendekatan Orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.
Konsep Pengemabangan Organisasi
Salah satu teknik pengembangan Organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD yaitu :
1. Latihan
2. Pengembangan tim
3. Pengembangan antar kelompok
4. Penetapan tujuan organisasi
5. Pencapaian tujuan
6. Stabilitas.
Manajemen Konflik ( Management Conflict )
Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda.
Perbedaan antara konflik dengan persaingan ( kompetensi) terletak pada apakah salah satu pihak dapat mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya ? kompetensi terjadi, apabila tujuan kedua belah pihak tidak sesuaim, akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat saling mengganggu. Sebagai contoh dua bagian pemasaran komputer yang saling bersaing dalam satu organisasi, dimana kedua bagian tersebit siapakah yang pertama mencapai atau memenuhi keuota penjualan yang paling banyak.

Jenis-Jenis Konflik
Ada lima jenis ( tipe ) konflik dalam kehidupan organisasi yaitu :
1. Konflik didalam individu :konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dilakukannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama : konflik ini timbul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan atau perbedaan-perbedaan kepribadian.
3. Konflik antar individu dan kelompok : konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka, contohnya seseorang yang dihukum karena melanggar norma-norma kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama.: adanya pertentangan kepentingan antar kelompok.
5. Konflik antar organisasi
6. Akibat adanya bentuk persangingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi, jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien.

 Metode-Metode Pengelolaan Konflik
Metode Stimulasi Konflik
Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu rendah. Rintangan semacam ini harus diatasi oleh manajer untuk merngsang konflik yang produktif.
Metode stimulasi konflik meliputi 1) pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok 2) penyusunan kembali organisasi 3) penawaran bonus, pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong persaingan 4) pemilihan manajer-manajer yang tepat dan 5) perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.

Metode Pengurangan Konflik
Metode ini mengurangi permusuhan ( antagonis ) yang ditimbulkan oleh konflik dengan mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana” akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya menimbulkan konflik itu.
Metode pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok metode kedua mempersatukan kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama.

Metode Penyelesian Konflik
Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara 1) kekerasan ( Forcing) yang bersifat penekanan otokratik 2) penenangan (smoolling ) yaitu cara yang lebih diplomatis 3) penghindaran ( avoidance ) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas 4) penentuan melalui suara terbanyak ( majority rule ) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok prosedur yang adil.

Konflik Struktural
1. Konflik Hirarki, konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi. Contoh konflik manajemen puncak dengan manajemen menengah, konflik antar manajer dengan karyawan.
2. Konflik Fungsional, konflik yang terjadim antar departemen fungsional organisasi. Contoh konflik antar bagian produksi dengan bagian pemasaran dengan bagian produksi dan sebagainya.
3. Konflik Linistaf konflik yang terjadi antar lini dengan staf karena ada perbedaan-perbedaan di antara keduanya.
4. Konflik Formalinformal, konflik yang terjadi antara organisasi formal dengan informal.

Konflik Lini Dan Staf
Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka masing-masing secara efektif.
Pandangan lini :
Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga
1. staf melampaui wewenang
2. staf tidak memberikan advis yang sehat
3. staf menumpang keberhasilan lini
4. staf mempunyai prespektif yang sempit
Pandangan staf
1. Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat
2. Lini menolak gagasan baru
3. Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf
Penanggulangan Konflik Lini dan Staf
1. Penegasan tentang tanggung jawabnya
2. Pengintegrasian kegiatan-kegiatan
3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf
4. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil

PEDOMAN KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI

PEDOMAN KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI

 

 A.   LATAR BELAKANG

Pertumbuhkembangan IPTEK, sosial, ekonomi, lingkungan, kependudukan dan transisi epidemiologi menimbulkan permasalahan yang harus dihadapi organisasi kesehatan menjadi semakin luas dan kompleks. Permasalahan tersebut terus berkembang sesuai percepatan perubahan yang terjadi.

Situasi yang akhir-akhir ini dialami Indonesia membelajarkan kita bahwa permasalahan tidak tumbuh secara linier, dimana banyak sekali hal-hal yang tidak pernah diduga sebelumnya.

Dengan demikian  organisasi kesehatan dituntut untuk terus menerus mempersiapkan dirinya mengantisipasi dan menyesuaikan diri dengan perubahan. Pengalaman yang dialami berbagai organisasi di negara maju menunjukkan bahwa hanya organisasi yang secara konsisten terus meningkatkan dirinya melalui pengembangan organisasi yang dapat bertahan.

Pengembangan organisasi merupakan proses ternecana untuk mengembangkan kemampuan organisasi  dalam kondisi dan tuntutan lingkungan yang selalu berubah, sehingga dapat mencapai kinerja yang optimal yang dilaksankan oleh seluruh anggota organisasi.

Sasaran utama pengembangan organisasi adalah :

·                     Peningkatan efektivitas organisasi suatu sistem yang terbuka.

·                     Mengembangkan potensi terpendam dalam diri tiap anggota organisasi menjadi kemampuan organisasi yang nyata.

·                     Intervensi keperilakukan dilaksanakan melalui kerjasama antara manajemen dengan para anggota organisasi untuk menentukan cara yang lebih baik demi tercapainya tujuan individu dalam organisasi dan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Pengembangan organisasi yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1.                  Merupakan strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, yang memiliki sasaran jelas berdasarkan diagnosa yang tepat tentang permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.

2.                  Merupakan kolaborasi antara berbagai pihak yang akan terkena dampak perubahan yang akan terjadi.

3.                  Menekankan cara-cara baru yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja seluruh organisasi dan semua satuan kerja dalam organisasi.

4.                  Mengandung nilai humanistik dimana pengembangan potensi manusia menjadi bagian terpenting.

5.                  Menggunakan pendekatan komitmen sehingga selalu memperhitungkan pentingnya interaksi, interaksi dan interdependensi antara berbagai satuan kerja sebagai bagian integral di suasana yang utuh.

6.                  Menggunakan pendekatan ilmiah dalam upaya meningkatkan efektivitas organisasi.

Bila selama ini kita hanya mengenal pembelajaran pada tingkat individu dan kelompok, maka perkembangan manajemen telah mengenal pembelajaran organisasi (learning organization), yang secara sederhana dapat diartikan sebagai : organisasi yang secara terus menerus melakukan perubahan diri agar dapat mengelola pengetahuan lebih baik lagi, memanfaatkan tekhnologi, memberdayakan sumber daya, dan memperluas area belajarnya agar mampu bertahan di lingkungan yang selalu berubah.

Salah satu bentuk intervensi untuk tercapainya kondisi tersebut adalah dengan dilaksanakannya Kalakarya Pengembangan Organisasi yang melibatkan seluruh organisasi. Untuk memantapkan  Kalakarya dalam rangka Pengembangan Organisasi maka Pusdiklat Pegawai Depkes Ri menyusun Buku Pedoman Kalakarya Pengembangan Organisasi di Dinas Kesehatan Dati II/Kabupaten Kota, yang dapat dijadikan acuan dalam penyelenggaraan  Kalakarya Pengembangan Organisasi di Dinas Kesehatan Dati II/Kabupaten Kota.

B.    PENTINGNYA KALAKARYA

Pentingnya organisasi melakukan kalakarya pengembangan organisasi didasari oleh hal-hal sebagai berikut:

1.                  Pelayanan kesehatan harus berorientasi pada pasar dan mutu;

2.                  Meningkatnya kebutuhan pelatihan;

3.                  Adanya perbedaan karakteristik antar daerah, serta cepatnya perubahan yang terjadi, menyebabkan daerah tidak dapat menggantungkan diri pada bantuan pusat. Dengan demikian daerah dituntut untuk semakin mandiri dalam mengatasi kebutuhan dan memecahkan masalahnya;

4.                  Cepatnya perubahan tersebut, menyebabkan setiap organisasi kesehatan harus segera bertindak sebelum keadaan berubah kembali;

5.                  Meskipun akan banyak Kegiatan pelatihan yang dibutuhkan, proses pembelajaran jangan sampai mengganggu aktifitas pelayanan.

6.                  Merupakan metode yang tepat untuk diterapkan sejalan dengan desentralisasi dan otonomi penyelenggaraan diklat di kabupaten/kotamadya.

7.                  Meningkatkan kinerja

8.                  Efisiensi pelatihan

 

C.    TUJUAN KALAKARYA 

Tujuan penerapan kalakarya pengembangan oraganisasi adalah untuk memecahkan masalah yang terjadi pada suatu organisasi/unit kerja.

D.   TUJUAN PEDOMAN  

Pedoman ini diharapkan dapat digunakan sebagai acuan bagi berbagai organisasi atau unit kerja di lingkungan Dinas Kesehatan Dati II/Kabupaten Kota untuk mengembangkan dan melaksanakan Kalakarya Pengembangan Organisasi di tempat kerja masing-masing.

 

KONSEP DASAR KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI

A.   PENGERTIAN  

Kalakarya pengembangan organisasi merupakan salah satu metoda diklat yang ditujukan untuk meningkatkan dan memelihara kinerja suatu unit kerja  yang ada di dalam organisasi yang dilakukan melalui paningkatan kemampuan individu yang dilakukan oleh, di dan untuk organisasi itu sendiri dengan atau tanpa bantuan dari luar, tanpa mengganggu aktifitas pekerjaannya.

Secara operasional Kalakarya Pengembangan Organisasi adalah suatu proses untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan :

1.                  Dimana nyatanya saat ini kita berada.

2.                  Dimana seharusnya kita berada.

3.                  Bagaimana cara kita mencapai tempat yang seharusnya dari tempat kita berada saat ini.

Dari pengertian tersebut jelas bahwa Kalakarya Pengembangan Organisasi pada dasarnya adalah proses pemecahan masalah-masalah organisasi. Sebagaimana proses pemecahan masalah pada umumnya, maka proses ini juga merupakan suatu siklus spiral yang tak ada berhentinya.

B.    PRINSIP KALAKARYA

Dalam melaksanakan kalakarya secara efektif dan efisien organisasi perlu mengacu pada beberapa prinsip sebagai berikut:

1.    Kemandirian

Karena perbedaan karakteristik kebutuhan, setiap organisasi dituntut mampu menentukan kebutuhan pelatihan serta melaksanakannya secara mandiri. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa yang paling mengetahui pelatihan yang dibutuhkan oleh sumber daya manusia yang bekerja di suatu organisasi adalah organisasi itu sendiri.

 2.   Difokuskan pada Kemampuan Pelaksanaan Pekerjaan. 

Upaya pelatihan difokuskan pada peningkatan kemampuan petugas dalam melaksanakan pekerjaannya (Competency Based Training). Baik pekerjaan sekarang maupun antisipasinya.

3.    Mendekatkan dan Menyegerakan Upaya Diklat.

Kebutuhan pelatihan sebuah unit kerja relatif beda dengan unit kerja lainnya. Demikian juga, kebutuhan pelatihan tiap petugas memiliki perbedaan karakteristik. Kebutuhan pelatihan bersifat dinamis, selalu berubah sesuai permasalahan yang dihadapi dan tuntutan pasar. Dengan demikian agar kebutuhan pelatihan setiap pegawai dapat dipenuhi, maka Kegiatan pembelajaran harus berada sedekat mungkin dan secepat mungkin dilakukan, sebelum permasalahan berkembang lebih besar

4.    Dukungan Pimpinan.

Agar kegiatan kalakarya dapat berlangsung secara efektif dan efisien diperlukan dukungan pimpinan organisasi secara optimal. Pimpinan bertanggung jawab dalam menentukan kebutuhan pelatihan bagi pegawainya, menentukan cara/metoda peningkatan kemampuannya,  pemanfaatan hasil pelatihannya, serta dukungan prasarana, sarana dan anggaran.

 5. Keterlibatan Petugas. 

Agar para petugas mendukung upaya pembelajaran melalui kalakarya, keterlibatan mereka dalam menentukan kebutuhan pelatihan, desain pelatihan, pelaksanaan, dan evaluasi mutlak diperlukan.

 6. Tidak Mengganggu Pelaksanaan Pekerjaan. 

Tujuan kalakarya adalah untuk meningkatan kualitas petugas dalam melakukan pekerjaannya, maka upaya pelatihan tersebut tidak boleh mengganggu kelancaran kegiatan pelayanan atau pekerjaan.

7.         Pembelajaran Melekat pada Pekerjaan. 

Proses pembelajaran pada kalakarya melekat pada pekerjaan itu sendiri. Hal ini berarti upaya pembelajaran dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan pekerjaan.

 8.        Variasi Teknik Pembelajaran. 

Agar para petugas tidak jenuh dengan berbagai pelatihan yang diikutinya, proses pembelajaran harus dilakukan secara bervariasi. Beberapa contoh metoda yang dapat meningkatkan motivasi dan partisipasi peserta kalakarya dapat berupa : tugas baca, studi kasus, diskusi, simulasi, demonstrasi, dan sebagainya. Akan lebih baik lagi bila kegiatan kalakarya ditunjang dengan berbagai peralatan seperti: audio tapes, video tapes, komputer, dsb.

 9.    Memanfaatkan Sumber Daya yang Ada.

Agar tidak membebani organisasi, seluruh siklus kalakarya dilaksanakan dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada. Investasi prasarana dan sarana untuk pembelajaran ditingkatkan sejalan dengan kemampuan dan kebutuhan organisasi, tanpa menutup bantuan nara sumber dari luar.

 10.   Menciptakan Iklim yang Kondusif untuk Pembelajaran.

Agar setiap pegawai terpacu untuk selalu meningkatkan kemampuannya baik secara mandiri maupun dengan bantuan orang lain, ciptakan suasana kondusif untuk pembelajaran. Sebagai contoh: berikan penghargaan bagi mereka yang berprestasi; sediakan sarana belajar seperti perpustakaan (bahan bacaan); berikan umpan balik bagi mereka yang menurun prestasinya; tumbuhkan berbagai forum pembelajaran seperti kelompok belajar; forum diskusi; luangkan waktu untuk memberikan bimbing teknis, dan sebagainya.

Bab 3

 LANGKAH-LANGKAHPELAKSANAAN KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI

 

A.   FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB KEBUTUHAN KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI   

Beberapa faktor yang menyebabkan dibutuhkannya Kalakarya Pengembangan Organisasi adalah :

1.                  Undang-Undang no. 22 tentang Pemeriontahan Daerah

2.                  Beberapa gejala yang mengindikasikan adanya kelemahan yang perlu diperbaiki melalui kalakarya pengembangan organisasi,  yaitu:

·                     Banyak terjadi kesalahan dalam pekerjaan

·                     Tingginya angka kecelakaan kerja

·                     Banyak terjadi keluhan pasien atau pelanggan

·                     Terjadinya pemborosan bahan/obat

 

3.                       Bila seorang pegawai atau tim memiliki kekurangan dalam pengetahuan atau keterampilan atau sikap tertentu dalam pelaksanaan tugasnya

4.                       Diantisipasi  bahwa  beberapa  waktu  mendatang akan terjadi suatu perubahan atau masalah, sehingga untuk menghadapi perubahan atau masalah tersebut seorang pegawai atau tim kerja tertentu perlu dibekali pengetahuan, sikap dan keterampilan tertentu.

  Kebutuhan ini dapat muncul pada situasi seperti berikut:

·                     Adanya pegawai baru yang belum berpengalaman

·                     Adanya perubahan prosedur kerja

·                     Adanya peraturan baru

 

B.   LANGKAH-LANGKAH KALAKARYA PENGEMBANGAN ORGANISASI  

Kalakarya Pengembangan Organisasi tidak akan dimulai tanpa seseorang atau beberapa orang merasakan adanya gejala-gejala sakitnya organisasi. Penemuan ini biasanya lalu dikomunikasikan kepada seluruh anggota organisasi. Bila kemudian timbul kesepakatan untuk “mengobati” organisasi yang dimaksud, maka dimulailah langkah-langkah kalakarya pengembangan orgnisasi.   

Gambar diatas merupakan siklus dari kalakarya pengembangan organisasi. Langkah pertama adalah diagnosis masalah atau mengenali gejala-gejala sakitnya organisasi, dilanjutkan dengan mendiagnosis (mengenali masalah) dan mnganalisis penyebab-penyebabnya,  serta diakhiri dengan merumuskan dan melaksanakan tindakan-tindakan terapi atau pemecahan masalah, yang disusul dengan mengenali gejala-gejala baru, dan seterusnya.

Dari gambaran tersebut terlihat bahwa kalakarya pengembangan merupakan kegiatan yang terus menerus dilakukan sejalan dengan kebutuhan organisasi dalam meningkatkan kemampuan sumber daya manusianya.

Adapun rincian dari masing-masing langkah kalakarya pengembangan organisasi dapat dilihat pada uraian berikut ini:

 1.        LANGKAH 1 - ANALISIS MASALAH

Tahap awal dalam analisis masalah adalah dengan melaksanakan kegiatan analisis manajemen. Hal ini mengingat bahwa dalam melaksanakan analisis masalah harus dilakukan kegiatan  diagnosis dan analisis  terhadap semua unsur dalam organisasi.

Adapun analis manajemen terdiri dari kegiatan-kegiatan :

·                     Analisis Kebijaksanaan, yaitu menganalisis dan mendiagnosis tujuan (visi, misi) organisasi, serta kebijaksanaan, strategi dan taktik dalam mencapai tujuan tersebut;

·                     Analisis Organisasi, yaitu mendiagnosis dan menganalisis tugas pokok, pengelompokan fungsi-fungsi, rentang kendali, dan lain-lain prinsip organisasi yang umumnya tertuang dalam struktur organisasi.

·                     Analisis Jabatan, yaitu mendiagnosis dan menganalisis jabatan-jabatan dari segi uaraian tugasnya, bebannya, persyaratannya, kualifikasi pejabatnya, dan lain-lain.

·                     Analisis Tatakerja, yaitu mendiagnosis dan menganalisis pedoman kerja, prosedur kerja, tata kerja, peralatan kerja, sistem pelaporan kerja,  dll.

 

Berdasarkan hasil-hasil analisis manjemen yang telah dilaksanakan, akan dapat dirumuskan dimana letak kesalahan (penyakitnya) atau masalahnya. Masalah-masalah yang ada/ditemukan kemudian diurutkan berdasarkan prioritasnya dengan menggunakan pohon masalah. Dalam hal ini diperlukan kemahiran dalam menggambarkan jaringan atau pohon masalah, sehingga benar-benar dapat dikenali akar masalahnya.

 

 

2.         LANGKAH 2 – ANALISIS PENYEBAB MASALAH 

Langkah kedua dalam kalakarya pengembangan organisasi adalah analisis penyebab masalah. Setelah didapatkan prioritas masalah maka dilakukan analisis penyebabnya dengan manggunakan pohon faktor penyebab masalah.

 3.        LANGKAH  – MERUMUSKAN PEMECAHAN MASALAH 

Sambil membandingkan keadaan sekarang dengan keadaan yang diingini, dirumuskanlah tindakan-tindakan pemecahan masalah. Yaitu bagaimana cara mencapai keadaan yang diingini dari titik landas keadaan saat ini.

 Tindakan ini dapat berupa salah satu atau integrasi dari alternatif-alternatif berikut :

a.                   Mengubah tujuan atau visi dan misi organisasi (bila perlu) dan atau kebijaksanaan, strategi dan taktik untuk mencapai tujuan.

b.                  Mengubah struktur organisasi.

c.                   Mengubah susunan jabatan.

d.                  Mengubah pendayagunaan orang-orang.

e.                   Mengubah pedoman kerja, prosedur kerja, tatakerja, peralatan kerja, sistem pelaporan kerja, dan lain-lain.

Setelah ditentukan pemecahan masalah, maka dilakukan kegiatan-kegiatan terrencana (dengan jadwal waktu yang tegas), sistematis, dan demokratis dalam rangka pemecahan masalah yang telah ditetapkan.

PENGEMBANGAN SDM VS DAYA SAING GLOBAL

PENGEMBANGAN SDM VS DAYA SAING GLOBAL

Lagi-lagi fenomena kondisi keuangan global yang masih belum menentu, seharusnya mendorong setiap perusahaan  untuk menjadikan program pengembangan mutu sumberdaya manusia sebagai fokus sentral. Ditambah dengan persaingan global yang semakin menajam, pengembangan sumberdaya manusia (SDM) merupakan salah satu  bentuk upaya untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam menangani beragam jenis tugas dan menerapkan kemampuan yang dibutuhkan sesuai dengan jenis pekerjaan yang ada. Pengembangan bermanfaat bagi organisasi dan individu karyawan. Kemampuan dan pengalaman yang tepat dari karyawan dan manajer dapat memperkuat daya saing organisasi dan kemampuan untuk mengadaptasi terhadap lingkungan yang berubah khususnya kalau terjadi turbulensi eksternal. Bagi inividu karyawan, program pengembangan antara lain membuka peluang untuk promosi karir.

Secara sistem sebenarnya pelatihan merupakan salah satu bentuk dari pengembangan SDM. Namun dalam prakteknya selalu disandingkan antara pelatihan dan pengembangan. Pengembangan berbeda dengan pelatihan baik dilihat dari segi fokus, jangka waktu, dan ukuran efektifitas. Fokus pelatihan pada belajar kegiatan dan perilaku spesifik; mendemonstrasi teknik dan proses. Sementara pengembangan pada memahami konsep dan konteks informasi; pengembangan pendapat; pengembangan kapasitas untuk menjalankan tugas. Dari sisi jangka waktu, pelatihan lebih singkat sedangkan pengembangan lebih lama. Ukuran Efektifitas pelatihan adalah penilaian kinerja; analisis manfaat-biaya; test kelulusan; sertifikasi. Sementara pengembangan pada karyawan kualifaid tersedia ketika dibutuhkan; peluang promosi; keunggulan kompetitif berbasis SDM

Langkah-langkah proses pengembangan diawali dari perumusan perencanaan SDM. Langkah awal ini penting karena dalam perencanaan  ada proses menganalisis, meramalkan, dan mengidentifikasi kebutuhan akan SDM organisasi kini dan masa depan. Perencanaan SDM ini juga penting untuk mengantisipasi mobilitas karyawan karena pensiun, promosi dan pindah ke organisasi lain. Juga perencanaan SDM penting untuk mengidentifikasi kebutuhan kemampuan karyawan bagi organisasi di masa depan dan pengembangan SDM yang dilakukan. Kemudian mengidentifikasi kapabilitas pokok yang dibutuhkan, perencanaan suksesi, menilai kebutuhan pengembangan, melaksanakan perencanaan pengembangan SDM (organisasi dan individu), menentukan pendekatan pengembangan (dalam dan luar pekerjaan), mengevaluasi aspek prospek dan keberhasilan, dan memberi umpan balik untuk penyusunan perencanaan SDM berikutnya.

Jenis pengembangan yang dilakukan untuk peningkatan kapabilitas  karyawan sangat bergantung pada kondisi individu dan kapabilitas yang dibutuhkan organisasi. Akan tetapi pada umumnya pengembangan SDM yang dilakukan dalam peningkatan kapabilitas karyawan adalah dalam hal orientasi pada pekerjaan, kualitas pengambilan keputusan, nilai-nilai etika dan ketrampilan teknis. Dalam hal kapabilitas non-teknis yang dibutuhkan organisasi meliputi kemampuan bekerja dalam situasi penuh tekanan, bekerja secara independen, memecahkan masalah secara tepat, dan kemampuan memanfaatkan pengetahuan yang lalu dalam situasi yang baru.  Jenis kemampuan tersebut sering tidak sukses diajarkan lewat bangku kursus dan sebaliknya akan efektif melalui proses sosialisasi pekerjaan atau jalur tidak formal.

Dalam prakteknya, pengembangan merupakan proses sepanjang masa ketika karyawan bekerja pada organisasinya. Artinya pengembangan sudah sebagai kebutuhan organisasi dan individu secara bersinambung sesuai dengan dinamika eksternal. Misalnya lisensi tentang jenis-jenis keahlian tertentu para karyawan yang harus terus menerus disesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan khalayak pelanggan. Dengan demikian aset SDM yang berupa pengetahuan, ketrampilan dan sikap perlu dipersiapkan dan dikembangkan untuk penyesuaian dengan pekerjaan baru, promosi dan pekerjaan baru setelah karyawan pensiun.

Seperti halnya pelatihan, untuk merumuskan perencanaan pengembangan SDM maka perlu dilakukan analisis kebutuhan akan pengembangan bagi individu dan organisasi. Untuk itu diperlukan analisis kekuatan dan kekurangan organisasi dan individu. Metode yang digunakan berupa assessment centers, test psikologi dan penilaian kinerja. Assessment centers adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan individu. Pimpinan organisasi menggunakannya untuk pengembangan dan penseleksian manajer melalui jalur permainan peran, kasus, kelompok diskusi, simulasi komputer, permainan manajemen dan evaluasi sepermainan. Manfaat dari assessment centers antara lain selain menseleksi karyawan juga untuk mengetahui dan menentukan potensi manajemen dan kepedulian para manajer untuk menghindari keputusan-keputusan yang sulit untuk mempromosikan karyawannya.

Tes psikologi digunakan untuk mengetahui potensi dan kebutuhan pengembangan karyawan melalui tes intelegensia, verbal, penalaran dan tes kepribadian. Tes juga berguna untuk menilai beberapa faktor seperti tingkat motivasi, kemampuan penalaran, gaya kepemimpinan, sifat respon antarpersonal, dan preferensi pekerjaan. Sementara penilaian kinerja antara lain untuk mengetahui aspek-aspek produktivitas, hubungan karyawan, dan pengetahuan karyawan tentang pekerjaannya. Pada gilirannya penilaian terhadap output pengembangan SDM bisa menjadi indikasi kuat seberapa jauh karyawan secara keseluruhan mampu menunjukkan daya saing bisnis

penelitian perancangan penyuluhan kadar RT RW di kecamatan medan satriamedan satria

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

Pada saat ini kebutuhan setiap orang akan teknologi computer semakin meningkat, hal ini disebabkan oleh semakin berkembangnya program  aplikasi yang dapat membantu  pencapaian efektivitas kerja. Hal ini menunjukan bahwa komputer sangat penting bagi suatu perusahaan maupun dipemerintahan dan diperkantoran. Demi menunjang untuk mempelancar tugas kerja suatu intansi,organisasi, atau perusahaan dimana sekumpulan data diolah menjadi suatu informasi yang dapat dimanfaatkan oleh pimpinan sebagai bahan pertimbangan untuk pengambilan keputusan yang tepat maka setiap intansi, organisasi dan pemerintahan.

Bagi kecamatan dan kelurahan sendiri banyak hal yang diharapkan dari penggunaan program aplikasi yang salah satunya adalah meningkatnya efektivitas ketua Rt dan Rw. Karena, dengan meningkatkan efektivitas ketua Rt dan Rw banyak hal yang akan didapat oleh kecamatan dan kelurahan yaitu :

 1) Efisiensi waktu dari setiap pekerjaan; 

2) Hasil pekerjaan menjadi lebih baik, baik kualitas maupun kuantitas.

Kurangnya kerjasama antara Kecamatan dan Kelurahan dengan ketua Rt dan Rw karena penerapan program aplikasi akan mengakibatkan menurunnya efektivitas kerja karyawan terjadi di kecamatan dan kelurahan. Kecamatan Medan Satria adalah Komisi Pemilihan ketua Rt dan Rw. Suatu badan pemerintahan yang  menagani tata cara pemilihan ketua Rt,Rw dan sekalig mengatur suatu pencalonan pemimpin maupun calon-calon pemerintahan lainya sehingga hak pilih rakyat sangat dibutuhkan untuk memilih calon ketua Rt dan Rw di wilayah kecamatan medan satria

Sebelum diterapkannya program aplikasi pemilihan ketua Rt dan Rw ini data-data yang diterima dari kelurahan diolah secara manual dengan menggunakan Excel sehingga menyebabkan pengolahan data tidak efektif dan memakan waktu yang lama sehingga membuat efektifitas kerja panitia TPS  Medan Satria kura ng optimal

Aplikasi  yang  digunakan  oleh  petugas  TPS  adalah  program  aplikasi pemilu   yang  berfungsi  untuk   mengelola  dan  menyimpan  data  pendaftaran penduduk dan pemilih Ketua Rt dan Rw di Kecamtan Medan Satria sehingga memberikan informasi secara cepat tepat dan akurat dapat tercapai.

Fenomena  yang  terdapat  di  kantor  Perusahaan  TPS  Medan Satria,  adalah adanya indikasi sudah optimalnya Program Aplikasi pemilihan Ketua Rt dan Rw yang digunakan TPS Medan Satria dalam upaya  memudahkan petugas untuk bekerja. Kondisi optimalnya Program Aplikasi Pemilihan yang saat ini digunakan adalah bahwa Program Aplikasi Pemilihan ketua Rt dan Rw tersebut sudah baik, dengan menggunakan Aplikasi Program pimilihan ketua Rt dan Rw tersebut di TPS Kota Bekasi dapat berjalan dengan lancar.

Pada dasarnya program aplikasi pemilihan ketua Rt dan Rw sudah berjalan dengan baik, dengan begitu TPS yang menggunakan program aplik asi tersebut akan lebih mudah dalam mengolah data-data yang ada. Aplikasi yang telah berjalan dengan baik sepatutnya dapat menimbulkan pekerjaan yang baik pula dari petugas TPS. Namun apakah program aplikasi tersebut dapat membuat efektifitas petugas TPS meningkat atau tidak, hal itu  yang belum bisa dipastikan.  Dikarenakan belum adanya alat ukur mengenai program aplikasi pemilu apakah akan berdampak baik bagi efektifitas petugas TPS. Berdasarkan uraian diatas penulis tertarik mengambil judul Pengaruh Program Aplikasi Pemilu Terhadap Efektivitas Kerja petugas pada kecamatan Medan Satria di Kota Bekasi

1.2. Identifikasi Masalah Dan Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah dikemukakan, maka yang menjadi masalah pokok penelitian ini yaitu masih terdapatnya data pemilih ganda yang terjadi di TPS Bekasi kecamatan Medan Satria dikarenakan proses pengolahan data masih menggunakan Excel.

1.2.1.  Rumusan Masalah

Berdasarkan permasalahan yang sudah di identifikasi, maka  rumusan masalahnya sebagai berikut :

1.      Bagaimana P rogram Aplikasi Database pemlihan ketua Rt dan Rw yang berjalan pada kecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat.

2.      Bagaimana tanggapan petugas TPS terhadap  Program Aplikasi Pemilihan pada kecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat.

3.      Seberapa besar pengaruh Program Aplikasi Pemilihan terhadap Efektivitas kerja Petugas TPS pada kecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat.

4.      Bagaimana tanggapan Karyawan terhadap  Efektivitas Kerja kecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat.

1.3.  Maksud Dan Tujuan Penelitian

          Peneliti ini dimksudkan untuk menganlisa secara Deskriptif mengenai fenomena-fenomena tentang berbagai aspek yang berkaitan dengan pengaruh Program Aplikasi Pemilu terhadap para Karyawanya nya, serta yang mempengaruhi terhadap Efektivitas Kerja petugas TPS dikecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat

1.3.1. Maksud Penelitian

Penelitian ini bermaks ud   untuk mendapatkan data dan Informasi pada pemilihan terhadap Efektivitas Kerja petugas TPS dikecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat antara lain sebagai berikut:

1. Untuk memperoleh dan mengumpulkan data atau keterangan yang Relevan dan akurat dengan permasalahan yang akan diteliti.

2.Melakukan analisis terhadap Program Aplikasi Pemilu yang sedang berjalan pada suatu instansi pemerintahan khususnya pada pemilu terhadap Efektivitas Kerja petugas TPS dikecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat.

3.Sebagai salah satu penyusunan tugas penelitian yang akan dipertimbangankan sebagai laporan tugas.

1.3.2. Tujuan Penelitian

Penulis menjelaskan tujuan dari penelitian yang dilakukan adalah:

1.Untuk mengetahui Program Aplikasi Database Pemilu yang berjalan pada kecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat.

2.Untuk mengetahui tanggapan petugas TPS terhadap  Program Aplikasi

3.Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh Program Aplikasi Pemilu terhadap Efektivitas Kerja petugas TPS pada kecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat

4.Untuk mengetahui tanggap an Karyawan terhadap Efektivitas Kerja petugas TPS pada kecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat.

BAB II

TINJAUAN FUSTAKA TEORI

2. Kerangka Pe mik iran dan Hipotesis

Berikut adalah kerangka pemikiran dan hipotesis yang terdapat TPS pada kecamatan Medan Satria Kota Bekasi Barat

2.1. Kerangka Pe mik iran

Dalam bukunya Rekayasa Perangkat Lunak, Al- Bahra Bin Ladjamudin (2006 : 91) menyatakan definisi tentang kualitas perangkat lunak sebagai: “konformansi terhadap kebutuhan fungsional dan kinerja yang dinyatakan secara eksplisit, standar pengembangan yang didokumentasikan secara eksplisit, dan karakteristik implisit yang diharapkan bagi semua perangkat lunak yang dikembangkan secara professional”.

Sedangkan pengertian dari pada sistem informasi pemilu yang bersumber dari undang- undang no. 14 tahun 2009. pasal 1 adalah sebagai berikut:

 “Sistem Aplikasi yang digunakan oleh petugas TPS untuk mengelola data pendaftaran penduduk dan pemilih pemilu sehingga memberikan secara cepat, tepat dan akurat dan dapat tercapai”

Adapun pengertian dari pada Efektivitas menurut Mulyasa (2007:82) Adalah :

“Bagaimana suatu Organisasi berhasil mendapatkan da n memanfaatkan sumber daya dalam usaha mewujudkan tujuan operasional “.

Pengertian Efektivitas menurut The Liang Gie (2000:131 ) yaitu:

 “Kata Efektif berarti terjadinya efek atau akibat yang dikehendaki dalam suatu perbuatan. Setiap pekerjaan yang efektif dan efisien, karena dilihat dari hasil tujuan atau akibat yang dikehendaki dengan perbuatan ini telah mencapai  bahkan  secara   maksimal  (mutu  dan  jumlahnmya  )  setiap pekerjaan  yang efektif belum tentu  efisien,  karena  hasil dapat tercapai apabila dengan penghamburan dan waktu.”

Selanjutnya pengertian kerja menurut The Liang Gie (2000 : 108) yaitu: “Kerja adalah rangkaian aktivitas yang ditimbulkan dari aktualisasi energi atau tenaga  dalam  kaitannya   dengan  keprofesionalan   untuk   mencapai  sasaran.” Hasibuan (2005:14) berpendapat “ Kerja adalah sejmlah aktivitas fisik dan mental yang dilakukan seseorang untuk mengerjakan sesuatu pekerjaan “

Maka The Liang Gie (2000:108) Menguraikan Efektivitas Kerja sebagai berikut “Efektivitas kerja manusia adalah keadaan atau keberhasilan sesuatu kerja yang dilakukan oleh manusia untuk memberikan guna yang diharapkan”

Pengertian efektifitas kerja menurut Kommaruddin (1994 :269) adalah sebagai berikut :

“Efektivitas kerja adalah suatu keadaan yang menunjukan tingkat keberhasilan (kegagalan) kegiatan manajemen dalam  mencapai tujuan yang ditetapkan lebih dulu. Tercapainya tujuan manajemen (artinya manajemen yang efektif) tidak selamanya disertai efisiensi yang maksimal. Dengan perkataan lain, manajemen yang efesien hanya dapat dilaksanakan dengan pemborosan-pemborosan, karena itu keberhasilan manjemen tidak hanya diukur oleh efektivitas, tetapi juga efesiensi.” Adapun   menurut Sondang P.Siagian (1985:124) kriteria-kriteria Efektivitas Kerja Karyawan yaitu :

1. Perencanaan Kerja adalah aktivitas pegawai untuk  menetapkan sasaran yang ingin dicapai.

2. Pelaksanaan Kerj adalah sebagai suatu kondisi yang kondusif bagi tercapainya sasaran kegiatan kerja.

3. Hasil Kerja adalah wujud  akhir dan  aktivitas kerja  yang  di sesuaikan dengan standar mutu yang telah ditetapkan.

4. Kepuasan Kerja adalah sebagai derajat positif atau negative perasaan seseorang mengenai tugas-tugas pekerjaannya, tatanan kerja serta hubungan antar sesama pekerja.